UAS REINVENTADA: DE LA CRISIS A UNA JUBILACIÓN DINÁMICA SOSTENIBLE 

Lo que nos ha sostenido hasta aquí debe convertirse en la fuerza que nos impulse a definir un futuro más justo y sólido.

La noticia llega con la frialdad de un ultimátum, pero también con la claridad de un espejo: la Universidad Autónoma de Sinaloa (UAS) está en un punto de inflexión, obligado a mirar hacia adentro para corregir el rumbo sin perder su capacidad de abrir caminos. En medio de la presión de la Secretaría de Educación Pública y del peso de un sistema de jubilación que, en su forma actual, resulta insostenible, la institución enfrenta una disyuntiva que ya no admite ambigüedades: reformar para sostener, preservar para avanzar. Esta no es una derrota anunciada; es una posibilidad de refundar la arquitectura de un beneficio laboral que, en su promesa, debe coexistir con la viabilidad operativa de la casa de estudios y con la responsabilidad hacia el erario y la sociedad que la financia.

La afirmación del rector Jesús Madueña Molina, que ya ha vislumbrado que “tenemos que voltear hacia adentro y ver qué hemos hecho mal en este tiempo para corregir el rumbo, cueste lo que cueste”, no es resignación, sino un gesto de liderazgo. En la historia de las instituciones públicas, la métrica del éxito ha sido, muchas veces, la capacidad de reconocer errores sin rendirse ante ellos y de convertir las debilidades en motores de mejora. La UAS no carece de recursos; carece de una visión que armonice derechos adquiridos con la sostenibilidad presupuestal. Por ello, la reforma de la jubilación dinámica no debe verse como castigo a los trabajadores ni como despojo de beneficios, sino como una oportunidad para redefinir un pacto social que preserve la dignidad del retiro, sin comprometer la función educativa ni la solvencia de la universidad.

El pasaje que señala el episodio de 2008, cuando se reformó el esquema de retiro y se creó un fideicomiso para dotar de viabilidad al sistema, es una lección de anticipación que, en su momento, pareció suficiente, pero que el tiempo desbordó. El mismo razonamiento que una vez dio respuesta a la necesidad de asegurar fondos, hoy se ve obligado a pedir ajustes ante un nuevo contexto económico, regulatorio y demográfico. Aquí emerge un rasgo decisivo: la gestión universitaria no se mide solo por la capacidad de crear beneficios, sino por la pericia para reconfigurarlos cuando el entorno ya no admite la inercia. La sostenibilidad, en este marco, no es una restricción; es un criterio de continuidad que garantiza que la universidad siga formando académicas y trabajadores que, a su vez, sostendrán la economía y la cohesión social de Sinaloa.

La declaración de que “no podemos ser una ínsula” resuena como una denuncia prudente de la autoimposición de privilegios que no resisten la lupa de la realidad. El énfasis no está en negar derechos, sino en convertir el derecho a jubilarse en un derecho que esté alineado con la responsabilidad colectiva. La jubilación dinámica, en su esencia, debe convertirse en un mecanismo que equilibre tres fuerzas: la protección de quienes han dedicado su vida al servicio docente y administrativo, la responsabilidad fiscal de la institución y la posibilidad de proyectar inversion y desarrollo institucional sin que el costo de la jubilación se trague las necesidades presentes de docencia, investigación y extensión.

La dinámica de la conversación con sindicatos, mencionada por el rector como etapa obligatoria, marca un camino verdaderamente democrático y pragmático. La cooperación con las estructuras laborales no es una traba, sino un canal para construir un consenso que sustente cualquier ajuste. Este proceso de dialogo, con transparencia y participación, puede derretir la resistencia inicial y convertirla en legitimidad social. Si la reforma se gesta como una propuesta que nace del consenso y se nutre de la experiencia de quienes han construido la historia de la UAS, el costo político de decidir será absorbible, y su legitimidad crecerá.

La afirmación de que el modelo actual conlleva beneficios dobles —uno por la UAS y otro por el IMSS— es, en clave analítica, una señal de desequilibrio estructural. En términos de diseño institucional, cuando un sistema de jubilación combina responsabilidades de distintas entidades, la fragilidad puede cruzar el umbral de la sostenibilidad ante cambios demográficos, variaciones presupuestales y evoluciones normativas. Reformar este entramado no significa quitar derechos, sino reconfigurarlos con criterios de equidad intergeneracional: ¿qué configuración garantiza que quien se jubile hoy no comprometa las oportunidades de quienes hoy están formándose para mañana? ¿Qué modelo preserva la calidad de las pensiones sin impedir la renovación de plazas, la inversión en tecnología educativa y la mejora de instalaciones?

La apertura a la revisión del esquema de jubilación debe sostenerse en principios claros: transparencia, gradualidad, y un horizonte de beneficios que pueda ser comunicado con suficiente antelación a la comunidad universitaria. No se trata de una devaluación de la carrera docente ni de una merma operativa; se trata de una reconfiguración que permita a la UAS sostener su misión educativa en un marco de responsabilidad fiscal, sin sacrificar el impulso de su investigación, su extensión cultural y su capacidad de atraer talento humano.

En este contexto, el término “dinámica” no es un simple adjetivo; es una invitación a la adaptabilidad. Dinámica para incorporar reformas paulatinas, con fases de implementación que permitan evaluación continua. Dinámica para incorporar aportes de especialistas en seguridad social, finanzas públicas y gestión universitaria. Dinámica para que cada actor —docentes, trabajadores, estudiantes, autoridades— vea su participación como parte de un proyecto común: que la UAS siga siendo un motor regional de conocimiento y oportunidades.

La ironía de la crisis, si se quiere mirar así, es que puede ser la cuna de una institucionalidad más robusta. Las universidades públicas, cuando se enfrentan a dilemas de sostenibilidad, suelen salir fortalecidas si logran convertir la presión en diseño, la crítica en programa y la incertidumbre en un itinerario claro de acción. En ese sentido, la reforma de la jubilación dinámica podría convertirse en un caso paradigmático: una institución que no evita el dolor de la verdad, sino que transforma ese dolor en una estrategia de futuro. No se trata de abandonar el legado de quienes ya han contribuido, sino de garantizar que su legado no condene a las futuras generaciones a una lucha por la supervivencia, sino que les permita continuar construyendo, enseñando y descubriendo sin interrupciones.

La comunidad universitaria tiene una oportunidad de oro para sumar a su historia un capítulo de responsabilidad compartida, de madurez institucional y de visión prospectiva. Si las negociaciones con los sindicatos se sostienen en un marco de confianza, si la federación y los órganos de gobierno admiten que el cambio es imprescindible y que la meta es conservar lo mejor de la educación superior pública, entonces la UAS saldrá fortalecida. No como una institución que sobrevivió a una crisis, sino como una institución que aprendió a anticiparla y a convertirla en motor de mejora continua.

Al final, la crítica más severa a la inercia ya no es la inevitabilidad, sino la indiferencia ante la necesidad de reformar para sostener. La UAS está en una ruta que exige decisiones valientes, acompañadas de una comunicación abierta y de una estrategia de implementación rigurosa. Si cada actor asume su responsabilidad, si se diseña un plan de transición razonable y si se preserva el capital humano y académico que ha hecho de esta casa una referencia en la región, la jubilación dinámica puede dejar de ser un símbolo de tensión para convertirse en un símbolo de progreso.

Ante la necesidad de reformar la jubilación dinámica, la UAS enfrenta un reequilibrio entre derechos laborales y viabilidad institucional. A continuación, un marco claro de pérdidas y ganancias, seguido de consideraciones propositivas para maximizar los beneficios y mitigar costos.

¿Qué puede perder la UAS?

– Derechos adquiridos y beneficios consolidados: una reconfiguración podría implicar ajustes en las condiciones de jubilación, edades, topes y modalidades de pensión que afecten a quienes ya están vinculados al sistema.

– Confianza y consenso inicial: cambios de alto impacto pueden generar resistencia y tensiones con sindicatos y trabajadores, afectando la legitimidad y la cohesión institucional durante la transición.

– Costo político durante la implementación: la necesidad de negociar con actores sociales y la federación puede concentrar atención pública negativa o críticas si no se maneja con transparencia y comunicación.

– Presión de corto plazo sobre el presupuesto operativo: reformas graduales implican redistribución de recursos y posibles reducciones temporales de gasto en otros rubros para sostener el proceso.

– Riesgo de desincentivo en contratación o retención: cambios en el régimen de jubilación pueden generar preocupaciones entre docentes y administrativos sobre estabilidad, lo que podría afectar la atracción de talento o la retención de personal clave durante la transición.

¿Qué puede ganar la UAS?

– Sostenibilidad financiera y operativa: al alinear el modelo de jubilación con la realidad fiscal, la universidad reduce el riesgo de quiebres de caja y garantiza la continuidad de servicios educativos, investigación y extensión.

– Gobernanza y transparencia fortalecidas: al incorporar procesos de participación, auditoría y evaluación continua, se mejora la rendición de cuentas y la confianza de la federación y de la comunidad académica.

– Pacto social y laboral más claro: mediante diálogos con sindicatos y actores institucionales, se crea un marco de acuerdo que normativiza derechos y obligaciones para las próximas décadas.

– Mayor capacidad de inversión en misión educativa: al liberar presión presupuestaria derivada de pasivos de jubilación, la UAS puede destinar más recursos a docencia, investigación, tecnología y mejora de infraestructura.

– Resiliencia institucional y reputación regional: una reforma bien gestionada puede convertir a la UAS en un referente de gobernanza responsable, modelo para otras casas de estudio frente a retos de sostenibilidad.

– Conservación de derechos a través de un diseño equitativo: la idea central es preservar la dignidad de los trabajadores mediante un nuevo diseño que garantice un retiro digno sin comprometer la viabilidad de la universidad.

– Dinámica institucional que favorece la innovación: el proceso de adaptación promueve nuevas prácticas de gestión de pensiones, evaluaciones y mecanismos de transición que pueden ser replicables en otras áreas organizativas.

Propuestas para maximizar las ganancias y minimizar pérdidas

– Implementación gradual y por fases: establecer etapas de diseño, pilotaje y adopción con metas y plazos claros para evitar rupturas abruptas.

– Marco de derechos adquiridos protegido: asegurar que los beneficios acumulados se respeten en la medida de lo posible, con compensaciones o esquemas de transición justos para casos sensibles.

– Transparencia financiera y comunicación continua: publicar evaluaciones actuariales, escenarios y criterios de toma de decisiones; mantener informados a docentes, personal y estudiantes.

– Participación tripartita y negociación responsable: formalizar mesas de diálogo con sindicatos, autoridades y representación estudiantil para construir acuerdos amplios.

– Revisión independiente y auditoría: incorporar evaluaciones periódicas por terceros para garantizar equidad, cumplimiento normativo y eficiencia.

– Plan de acompañamiento social y laboral: ofrecer programas de retiro gradual, reuso de talento en la universidad (capacitación, mentoría, proyectos intergeneracionales) y canales de atención a inquietudes de los trabajadores.

– Enfoque intergeneracional: diseñar criterios que consideren el impacto en generaciones presentes y futuras, asegurando que la calidad educativa no se vea comprometida.

– Salvaguardias macroeconómicas: prever ajustes ante variaciones demográficas, tasas de interés y cambios normativos para evitar sorpresas financieras.

En síntesis

– La pérdida principal es, a corto plazo, la posibilidad de conservar derechos en su forma actual y la resistencia al cambio; sin embargo, esas pérdidas pueden mitigarse si se acompasan con una estrategia de transición responsable.

– La ganancia principal es la construcción de una UAS más sostenible, con capacidad de inversión en su misión central y con gobernanza fortalecida, capaz de sostenerse ante futuros retos financieros y sociales.

La pregunta central no es si debe hacerse la reforma, sino cómo hacerla de modo que la UAS siga siendo un referente de educación pública, con derechos protegidos y con la seguridad de que su futuro está asegurado para las próximas generaciones. Con un diseño participativo, transparente y gradual, la universidad no solo pierde menos de lo que aparenta en el momento; gana una estructura más sólida para vivir su propósito educativo con dignidad, innovación y responsabilidad colectiva.

La historia de la universidad se escribe con decisiones que envejecen bien: que resisten el paso del tiempo porque se apoyan en principios fuertes, en datos verificados y en un compromiso claro con el bien público. La reforma no es un fin en sí misma; es una condición para que la UAS continúe siendo, para las generaciones presentes y futuras, un faro de conocimiento, un motor de desarrollo y un espacio de dignidad para quienes han entregado su esfuerzo a la causa común. En ese sentido, la crisis no define el destino: la respuesta propositiva, analítica y decidida de la UAS la puede forjar. Y ese forjo será, sin duda, una de las grandes historias de resiliencia y reinvención de nuestra educación superior, de nuestra máxima casa de estudios, la Universidad Autónoma de Sinaloa.

“El conocimiento no termina aquí, continúa con cada lectura.” Nos vemos en la siguiente columna.